Висновки аудитів

Інститут соціокультурного менеджменту (ІСКМ) – є неполітичною, некомерційною, нерелігійною, недержавною громадською організацією, яка виникла в 2000 році, а в 2001 році була офіційно зареєстрована.

Свою місію ІСКМ вбачає у сприянні демократичній трансформації  українського суспільства шляхом підтримки розвитку місцевих громад, незалежного інформаційного простору та інтеграційних процесів на локальному рівні.

Основними напрямками діяльності ІСКМ:

• · освітній;
• · інформаційний;
• · дослідницький.

Основні тематичні пріорітети ІСКМ:

• · розвиток громад;
• · трансформація закладів культури в Центри місцевої активності;
• · розвиток демократичних процесів;
• · сприяння євроатлантичній інтеграції України.

Основні форми роботи ІСКМ:

• · проведення освітніх заходів (семінарів, тренінгів, конференцій);
• · розробка навчально-методичних посібників;
• · проведення досліджень;
• · адвокасі кампаній;
• · інформування цільової аудиторії (тематичні Інтернет сторінки, бюлетені, прес-конференції);
• · адміністрування грантових програм.

Найвищим органом управління ІСКМ є Загальні Збори, які обирають і контролюють діяльність президента (віце-президента), Ради і Ревізійної комісії. Цей найвищий орган визначає основні напрямки діяльності ІСКМ. У перервах між Загальними Зборами основним органом є Рада, яка обирає Правління. Оперативне керівництво здійснює президент, що має право підписувати документи від імені ІСКМ. Ревізійна комісія контролює діяльність Правління, президента, Ради і підзвітна Загальним Зборам. У лютому 2006 року діяльність ІСКМ перевірялася Кіровоградським обласним управлінням юстиції і визнана як така, що відповідає нормам українського законодавства. В 2005 та 2008 роках в організації здійснювався зовнішній аудит (висновок позитивний, результати надавались Фондам Євразія та Баторія, відповідно). Діяльність ІСКМ підтримується або підтримувалась: Фондом Євразія, ІСАР „Єднання”, Фундацією прав людини, Міжнародним Фондом „Відродження”, Фондом ім. Стефана Баторія, Міністерством закордонних справ України, Міністерством культури України, Міністерством екології та природних ресурсів Ураїни, Комітетом виборців України, Фондом Східної Європи, UNITER, NATO, Фондом ім. Ч.С.Мота, Європейським Союзом, а також благодійними пожертвами громадян та бізнесу.

Із грудня 2013 року Інститут соціокультурного менеджменту є членом Європейської мережі організацій громад (European Community Organizing Network - www.econnet.eu).

Контактна інформація:

Електрона адреса: adm.iscm@gmail.com

Адреса офісу: офіс №1 (2 поверх), вул. Олега Ольжича (колишня Гайдара), 75-а, м. Кропивницький, 25026

Керівник: Абрамов Л.К.

Веб-ресурси: www.lacenter.org.ua, www.lac.org.ua

Сторінка ІСКМ в мережі Facebook

Група "Центри місцевої активності України"

Розбудова культурного середовища на засадах взаємодії із громадським суспільством. Реалізація проекту «Спільний шлях у майбутнє»

В Україні сьогодні, у більшості випадків, зберігаються застарілі підходи до формування державної політики у сфері культури, коли держава прагне опікати культуру, уникаючи її самостійності. Національна культура виявилася неспроможною до конкуренції зі світовим культурним простором, а рішення державних органів подекуди не відповідають вимогам сучасності та потребам суспільства.

Україна, як країна, що інтегрується у світове, в т.ч. європейське, співтовариство має вивчати позитивний міжнародний досвід щодо розбудови культурного середовища та використовувати прийнятні для України міжнародні стандарти та європейські підходи до реформування у сфері культури.

Трансформація українського суспільства на основі демократизації вимагає активної участі самих громадян у вирішенні соціальних проблем на місцевому рівні. Локально орієнтована громадськість, що активно працює в різних сферах громадського життя, має потребу в матеріальних ресурсах. Сучасні громадські організації прийшли до розуміння того, що вони повинні стати більш винахідливими й енергійними в питаннях пошуку фінансів і інших матеріальних засобів для реалізації своїх програм. Важлива роль у вирішенні цього питання належить фандрейзингу.
Слово "фандрейзинг" прийшло в побут громадських організацій з англійської мови. Буквальний його переклад означає – "підйом коштів" або – одержання фінансування, залучення грошей. У закордонній і вітчизняній літературі, присвяченої проблемам неприбуткових організацій, це поняття використовується у двох сенсах – широкому й вузькому. У широкому змісті слова фандрейзинг означає процес залучення матеріальних ресурсів, необхідних для реалізації соціальних ініціатив. У вузькому значенні – це система взаємозалежних заходів, спрямованих на залучення фінансів для вирішення соціальних проблем. Як бачимо, фандрейзинг у вузькому сенсі слова має на увазі одержання допомоги від спонсора тільки грошима, а фандрейзинг, як широке поняття, містить у собі також пошук товарів, послуг, приміщень, техніки та ін.
Пошук ресурсів може здійснюватися як для діяльності організації в цілому, так і для реалізації конкретної справи. І в тому, і в іншому випадку необхідно враховувати основні тенденції, на основі яких сьогодні відбувається розвиток НДО. З одного боку, це – прагнення до незалежності, автономії від державних структур, політичних партій і бізнесу. З іншого боку, незалежність НДО від держави та бізнесу не означає ізольованості від них і відсутності взаємин з ними.
Фандрейзинг – це двосторонній процес. З одного боку, тут виступає діяльність фандрейзерів, які збирають гроші для підтримки діяльності своєї організації або на проведення якого-небудь заходу. З іншого боку – діяльність донора, що надає НДО або ініціативній групі фінансові або інші матеріальні засоби. Цей процес необхідно розглядати як взаємодію, при якому відбувається безпосередній або опосередкований вплив суб'єктів один на одного. У результаті такого контакту повинні відбутися взаємні зміни поводження, діяльності, відносин. Між фандрейзером і спонсором виникають взаємодії, в основі яких лежить причинна залежність. Прохання фандрейзера про підтримку соціального проекту, спрямована на зміну поводження, соціальних установок, очікувань спонсора, викликає в останнього відповідні дії. Залежно від характеру цих дій (підтримка проекту або відмова) міняється поводження, установки фандрейзера. Відомо, що взаємини можуть складатися по двох сценаріях: співробітництво (кооперація) або суперництво (конкуренція). Для фандрейзинговой діяльності обирається перший варіант, при якому, кожен з учасників цього процесу просувається до своєї мети, сприяючи й не перешкоджаючи її досягненню.
Джерелами фінансування соціальних ініціатив є:
Бізнес;
Національні й міжнародні благодійні донорські організації;
Органи державної влади всіх рівнів;
Громадськість.
Розробляючи стратегію фандрейзингу, важливо оцінити достоїнства й недоліки кожного джерела, що надає пожертвування для здійснення соціального проекту.
Бізнес має достатній філантропічний потенціал. Можна привести багато прикладів соціальної відповідальності бізнесу. Акціонерні товариства (великі фірми й підприємства), що з'явилися після приватизації, традиційно продовжують підтримувати соціальну сферу. Великі й середні підприємницькі структури, такі як банки й фірми, активно займаються добродійністю й засновують благодійні організації. Мотиви участі бізнесу в добродійності різні. Це – і відчуття власної значимості, і можливість заявити про себе, і бажання зробити щось корисне для суспільства, і можливість рекламування своїх товарів та ін. Однак об'єктивно оцінити цей потенціал можливо тільки в комплексі з макроекономічними й правовими умовами.
При одержанні засобів від бізнесу в громадських організацій виникає чимало проблем:
Юридичні складності, через які неможливо здійснити продаж пожертвуваних товарів або стягувати плату за перепродані послуги;
Бізнесмени настроєні на одержання обчислюваного прибутку від спонсорського проекту, тому вони намагаються заключати спонсорські угоди, а не благодійні угоди, оскільки в останньому випадку компанії не доводиться сподіватися на одержання взаємних послуг;
Великі спонсори не поспішають підтримувати локальні ініціативи, вони намагаються працювати в національному масштабі;
У середовищі бізнесу не існує професійної філантропії. Бізнесменам необхідні знання стратегії корпоративного спонсорства;
Бізнесмени бояться демонструвати прибутки своєї фірми або розміри благодійної допомоги.
Національні й міжнародні благодійні донорські організації. У цей час на території України діє безліч міжнародних благодійних організацій, що надають підтримку соціальним ініціативам громадян. Законодавчою базою для надання такої допомоги є договори між Україною й США, а також між Україною і Європейським Союзом. Відповідно до домовленості допомога здійснюється у вигляді грантів, які є цільовою безповоротною фінансовою допомогою.
Можна привести багато аргументів у захист підтримки життєдіяльності організації за рахунок грантів. Насамперед, підтримуються соціально значимі напрямки, нездатні приносити прибуток. Гроші, отримані за грантом, не обкладаються податком на додаткову вартість, а також на прибуток для НДО. Громадська організація може надавати своїм клієнтам безкоштовні послуги, а також оплатити дорогі ресурси (оренда, техніка, телефон, зарплата й т.п.). Проблема фінансування зменшується на певний строк, можна в спокійній обстановці реалізовувати свій проект і в той же час шукати інші варіанти життєзабезпечення. Робота за грантом підвищує кваліфікацію персоналу, оскільки вчить перспективному плануванню, менеджменту, фінансовому керуванню, звіту, маркетингу, оцінці своєї діяльності. Робота з добродійниками будується на основі партнерства, а не конкуренції при наданні платних послуг. При цьому організація має можливість використовувати напрацювання грантонадавача для вибору пріоритетних напрямків діяльності.
До числа недоліків грантової підтримки можна віднести наступне:
Звикання й залежність;
Відсутність гнучкості;
Обмежена самостійність;
Залежність від політики в країні.
Залежність від політики фондів;
Небезпека зловживань при розподілі грантів
Органи державної влади. Державний бюджет України щорічно передбачає засоби на підтримку деяких видів громадських організацій. Правове обґрунтування цієї практики є в деяких законодавчих актах. Так наприклад, закони "Про професійних творчих працівників і творчі спілки", "Про молодіжні та дитячі громадські організації" припускають часткове фінансування організацій, що входять у національний творчий союз і національний комітет молодіжних організацій. Багато авторів справедливо вважають, що недоліком державної підтримки на національному рівні є те, що фінансуються не окремі сфери діяльності громадського суспільства, а організації, що входять у відповідні суспільства.
Найбільш перспективною із соціальних проблем на локальному рівні є підтримка органів місцевого самоврядування. Закон "Про місцеве самоврядування" надає легальні можливості громадським організаціям стати реальними партнерами держави в реалізації соціальних програм. Однак активній взаємодії держави й громадськості перешкоджає ряд факторів: обмеженість фінансових засобів у місцевому бюджеті, погане знання один одного, низький рівень умінь і навичок міжсекторного взаємодії. Проте, практика співробітництва НДО з місцевими органами влади одержує усе більш широке розповсюдження в Україні і є досить плідною. У деяких регіонах місцеві бюджети виділяють частину фінансових засобів, призначених для впровадження соціальних програм, громадським організаціям, які реалізують проекти, спрямовані на підтримку соціально незахищених верств населення. Важливими аргументами в захист державної підтримки є наступні можливості: вплив громадськості на політику місцевої влади, об'єднання ресурсів у досягненні загальної мети, формування в представників місцевої влади поваги до організацій третього сектора, своєчасне вирішення місцевих проблем та ін. Однак не можна не враховувати й недоліків підтримки від державних органів влади. Це:
Органи місцевого самоврядування здебільшого є бюрократичним, негнучким партнером для НДО;
Наявність корумпованих зв'язків;
Залежність від змін у кадрах, політики;
Обмеженість засобів у місцевому бюджеті;
Зниження рівня професіоналізму НДО, тому що не розроблені стандартні вимоги;
Деякі громадські організації мають обмежені можливості для співробітництва із владою, бо є опозиційними стосовно неї.
Громадськість. Це джерело містить у собі пожертвування від громадян у вигляді грошей, переданих організації приватними особами на основі договору дарування або інших договорів, які не передбачають компенсації або повернення цих грошей. Це можуть бути також приватні пожертвування у вигляді товарів і послуг.
У США й країнах Західної Європи філантропічна діяльність досить поширена. Приватні пожертвування у вигляді товарів, послуг або грошей на реалізацію важливих завдань місцевої громади є звичною справою кожного громадянина. На жаль, в Україні практика надання громадянами фінансової підтримки благодійному проекту майже відсутня.
Специфіка роботи громадської організації вимагає врахування чинників ризику:
Коливання ринкової кон’юнктури, цін, валютних курсів;
Невизначеність політичної ситуації, ризик несприятливих соціально-політичних і економічних змін у країні;
Зовнішньоекономічний ризик (можливість введення обмежень на гранти західних фондів т ін.);
Неповнота, неточність інформації щодо фінансового стану й ділової репутації спонсорів з бізнесових кіл (можливість банкрутства, відмова від попередньої домовленості);
Ось чому в стратегії пошуку фінансових засобів для НДО необхідно керуватися принципом різноманітності джерел фінансування. Усвідомити значущість цього підходу до пошуку грошових засобів допомагає ілюстрація, що використовується авторами "Порадника для неурядових організацій":
"Уявимо собі, що джерела фінансування організації схожі на ніжки столу. Ми втрачаємо одне джерело (тобто ніжку), але стіл ще стоїть. Це створює для нас шанс відремонтувати його перш ніж він впаде. Тепер уявимо собі, що наш стіл (тобто організація) має лише одну ногу. Як було б важко втримати рівновагу в цій ситуації, а що сталося б, якщо б ми взагалі цю ногу втратили? Якщо джерелом фінансування організації є її господарська діяльність, що станеться, якщо така діяльність у результаті змін у законодавстві буде заборонена або серйозно обмежена? Або у випадку, коли основним джерелом фінансування організації є гранти західних фондів, що буде, якщо раптом втратиться зацікавленість справами Центрально-Східної Європи та спрямується допомога в інші регіони земної кулі?" (10; стор. 170–171) Основним правилом фандрейзингової діяльності є – розмаїтість джерел фінансування. Існує також певна залежність між кількістю пожертвувань і джерелом їхнього одержання. Цей зв'язок можна зобразити у вигляді піраміди, у нижній частині якої зображується кількість внесків від громадськості, бізнесу, у середній – різні рівні державного бюджету, а у верхньої – гранти, одержувані від національних і міжнародних донорських організацій.

Якщо мати на увазі обсяг засобів, які одержує організація з різних джерел, то найбільш оптимальним уважається наступне співвідношення:
1/3 фінансових засобів організація одержує із власного оточення й власної господарської діяльності;
1/3 засобів організації надають органи державної адміністрації й органи самоврядування всіх рівнів;
1/3 від національних і міжнародних фондів.
Збір засобів для реалізації соціальних проектів повинен здійснюватися на основі ретельно розробленої програми, у якій важливо передбачити наступні моменти:
Спрямованість на потенційних спонсорів;
Визначення й класифікація перспектив щодо можливого обсягу пожертвувань;
Розробка переконливих аргументів для перспектив дарування;
Вибір відповідних методів звертання до кожної групи, на яку покладають надію на одержання грошей або інших матеріальних засобів;
Способи контролю приходу засобів.
Досвід діяльності НДО переконує в тому, що обов’язковою умовою ефективності фандрейзінгу є привабливість ідеї організації для потенційного спонсора.
Ідея, як правило, є формою концептуального способу вираження місії організації, тобто вона включає в себе чітке усвідомлення мети подальшого розвитку НДО і методів перетворення дійсності для її досягнення.
До внутрішніх умов слід віднести ідеологію, котра виробляється кадровим потенціалом організації (лідер, Рада директорів, персонал, члени організації). При цьому характерною ознакою є та обставина, що ідеологія конкретної організації, яка висловлена в системі цінностей, як правило, збігається з індивідуальним досвідом, планами, потребами персоналу. Цей збіг є необхідною умовою ефективного обміну інформацією та оптимального пошуку нових напрямків діяльності організації.
Важливою формою обміну інформацією і пошуку на цій основі нових напрямків діяльності і перспективних засобів є проведення ділових засідань з використанням методу “мозкового штурму”.
Ідеї зовнішні надходять із засобів масової інформації, програм донорських і спонсорських організацій, бесід із спеціалістами, експертами, клієнтами організації.
У посібнику “Усе вирішують гроші…” пропонується піраміда ідей:
Ідеї як такі – 100%
Ідеї, що можуть бути реалізовані – 50%
Ідеї, що реалізуються – 10%
Ідеї, що успішно реалізуються – 2%
Звідси автори роблять висновок: “Отже, якщо вас відвідала ідея, пропустить її крізь піраміду, застосовуючи найстрашніші тортури, і якщо вона виживе – ви маєте шанс зробити фандрейзинг на її основі, якщо ні – ви зберегли час і кошти, які витратили на невдалу спробу” [14; стор. 8]
Вдало знайдена ідея, як правило, оформлюється у вигляді проекту, у якому чітко визначається проблема, на вирішення якої він спрямований, формулюються його ціль і задачі, складається робочий план і бюджет, розробляються показники для виміру ступеня досягнення поставлених у проекті завдань.
Для втілення у життя ідеї необхідні фінансові витрати, тому надзвичайно важливо проаналізувати ситуацію, давши відповіді на такі питання:
Чого ми хочемо?
Який рівень наших претензій?
Скільки грошей нам необхідно, щоб домогтися бажаного?
Чи вистачить нам засобів для досягнення? Чого саме нам не вистачає?
Головне питання, на якому повинна фіксуватися увага – це визначення суми, що необхідна для реалізації ідеї.
Доцільну методику для вирішення цієї задачі пропонує Барбара Пшебільска :
“Від загальної суми бюджету необхідно відняти суму, яку ми вже маємо. Наприклад, ви займаєтесь реалізацією проекту, метою якого є пошук робочих місць для випускників ПТУ. Повний бюджет цієї програми складає 50000 грн. на рік. Від обласного центру зайнятості ви щорічно одержуєте 20000 грн. Таким чином, ви повинні знайти джерела для покриття решти витрат, тобто 30000 грн.
Можна розбити цю суму на декілька програм і спробувати отримати гроші на ці конкретні заходи. Наприклад, ви займаєтесь реалізацією конкретних проектів:
1. Навчання роботі на комп’ютері випускників середніх шкіл, які шукають роботу.
2. Посередництво для отримання роботи.
3. Створення клубу для безробітних.
Сума комп’ютерного навчання складає 25000 грн. Дві інші послуги 12500 грн. Заміст того, щоб займатися пошуком джерел фінансування всіх ваших заходів, можна відпрацювати окремі стратегії пошуку грошей на фінансування окремих проектів”. [10; стор.172-173]
Таким чином успіх фандрейзингової діяльності визначається:
різноманітними джерелами фінансування, з урахуванням сильних та слабих сторін кожного з них;
привабливістю ідеї соціальної ініціативи для потенційного спонсора;
використанням спеціальних технологій для реалізації ідеї проекту.

* - Азарова Т.В. абрамов Л.К. Ресурсне забезпечення громадських ініціатив - Кіровоград:ІСКМ, 2008 - 100с., розділ 3

Історія людського суспільства часто запам'ятовується нащадками своїми переломними моментами. Однак, парадокс даного явища полягає в тому, що сучасники часто не в змозі помітити й оцінити важливість змін, що відбуваються. Саме в такій ситуації, з погляду автора опинилися в цей момент одні з найбільш відомих і авторитетних громадських організацій України - Ресурсні центри (РІД). Як відомо, протягом останніх восьми років РЦ у регіонах були одними з найбільш відомих і активно працюючих організацій. Однак для стороннього спостерігача, об'єктивно оцінити результати їхньої діяльності досить складно, оскільки соціальні зміни, каталізатором яких стали дані організації, часто здійснюються через діяльність їхніх клієнтів - регіональних громадських організацій. Можливо саме тому, досить розповсюдженою є думка, що ресурсні центри є сервісними організаціями.

Як не дивно це звучить, дане твердження одночасно є й правильним і не правильним. В першу чергу тому, що надання технічних послуг регіональним НДО є однією з помітних форм діяльності таких організацій. Однак, далеко не єдиною і, на думку автора, не найважливішою. До такого висновку можна прийти, ознайомившись із діяльністю, наприклад Центра підтримки творчих ініціатив (ЦПТІ) - ресурсного центра для НДО Кіровоградського регіону. Тим більше, що авторові легше це зробити з досить високим ступенем об'єктивності, оскільки він може оцінити роботу Центру як зсередини (робота в цій організації з 1998-2002), так і ззовні (з 2003 року робота в іншій громадській організації - Інститут соціокультурного менеджменту). Якщо говорити коротко, то всю діяльність ЦПТІ можна розділити на два напрямки, які у свою чергу включатимуть безліч складових елементів, а саме:

1. Розвиток суспільного сектора регіону.

2. Створення в суспільстві сприятливих умов для діяльності громадських організацій. Більш докладний опис роботи ЦПТІ та і

будь-якого іншого РЦ зайняло б не одну сотню сторінок, що ніяк не відповідає формату статті. Однак є дуже вірний вічний принцип, що дозволяє правильно оцінити роботу будь-якої організації «по справах судить їх». Які ж головні досягнення даної організації за період її роботи як ресурсний центр (1999-2004):

1. У регіоні підготовлені професійні кадри для громадських організацій, які активно працюють і досягли значних успіхів у вирішенні соціальних проблем, залученні ресурсів і т.д. (Знам'янский Центр виховання молоді «Чайка», Олександрійський районний благодійний центр і ін.)

2. У партнерстві з державними установами культури створена інформаційно-методична мережа по активізації місцевих громад.

3. Створено методичну базу з підготовки місцевих суспільних активістів (програми, підручники, довідники й ін.).

4. Професійно й активно діють партнери ЦПТІ, яким делегована частина функцій організації (Інститут соціокультурного менеджменту, що взяв на себе функцію посилення інформаційного впливу суспільного сектора в регіоні, роботу з журналістами й т.д.).

5. Завдяки співробітництву з міністерством культури й мистецтв створені сприятливі умови для реалізації програми довгострокового партнерства НДО України й державних установ культури.

6. Модель партнерства з державними установами культури розповсюджена в інших регіонах (Миколаїв, Дніпропетровськ і т.д.).

7. Створено інформаційні механізми, які активно використовуються громадськими організаціями, експертами, журналістами і т.д. («Віртуальний ресурсний центр» -www.ngo.org.ua «Соціальна лабораторія» - www.socclab.org.ua, «3-й сектор і 4-я влада» - www.presscat.org.ua).

Цей перелік можна було б продовжувати дуже довго, а стосовно до всіх ресурсних центрів він став би, можливо, нескінченним, однак найважливішим з того, що відбулося з ЦПТІ та іншими ресурсними центрами - це те, що із сервісної організації Центр перетворився в соціальну лабораторію, що розробляє, апробує на регіональному рівні й передає партнерам для подальшого поширення ефективні соціальні технології. Все це було б неможливим без високої кваліфікації персоналу даної організації. Тут не можна не згадати величезну роль, що зіграв у цьому процесі Фонд Євразія, що протягом тривалого часу не тільки фінансував діяльність ЦПТІ й інших ресурсних центрів, й постійно навчав працівників ресурсних центрів із залученням найкращих фахівців.

Із усього сказаного можна зробити висновок, що ЦПТІ й інші ресурсні центри стали каталізатором    суспільної    активності    на регіональному рівні. На даний час вони мають величезний досвід роботи, підготовлений персонал, авторитет у місцевому середовищі. Завдяки цьому ресурсні центри цілком упевнено можуть перетнути свою історичну мить «між минулим і майбутнім», залишаючись при цьому, хоч і в новій якості, але як і раніше необхідними для суспільства.

*  -  НДО-Інформ №2 (26), 2004