Відео матеріали

Інститут соціокультурного менеджменту (ІСКМ) – є неполітичною, некомерційною, нерелігійною, недержавною громадською організацією, яка виникла в 2000 році, а в 2001 році була офіційно зареєстрована.

Свою місію ІСКМ вбачає у сприянні демократичній трансформації  українського суспільства шляхом підтримки розвитку місцевих громад, незалежного інформаційного простору та інтеграційних процесів на локальному рівні.

Основними напрямками діяльності ІСКМ:

• · освітній;
• · інформаційний;
• · дослідницький.

Основні тематичні пріорітети ІСКМ:

• · розвиток громад;
• · трансформація закладів культури в Центри місцевої активності;
• · розвиток демократичних процесів;
• · сприяння євроатлантичній інтеграції України.

Основні форми роботи ІСКМ:

• · проведення освітніх заходів (семінарів, тренінгів, конференцій);
• · розробка навчально-методичних посібників;
• · проведення досліджень;
• · адвокасі кампаній;
• · інформування цільової аудиторії (тематичні Інтернет сторінки, бюлетені, прес-конференції);
• · адміністрування грантових програм.

Найвищим органом управління ІСКМ є Загальні Збори, які обирають і контролюють діяльність президента (віце-президента), Ради і Ревізійної комісії. Цей найвищий орган визначає основні напрямки діяльності ІСКМ. У перервах між Загальними Зборами основним органом є Рада, яка обирає Правління. Оперативне керівництво здійснює президент, що має право підписувати документи від імені ІСКМ. Ревізійна комісія контролює діяльність Правління, президента, Ради і підзвітна Загальним Зборам. У лютому 2006 року діяльність ІСКМ перевірялася Кіровоградським обласним управлінням юстиції і визнана як така, що відповідає нормам українського законодавства. В 2005 та 2008 роках в організації здійснювався зовнішній аудит (висновок позитивний, результати надавались Фондам Євразія та Баторія, відповідно). Діяльність ІСКМ підтримується або підтримувалась: Фондом Євразія, ІСАР „Єднання”, Фундацією прав людини, Міжнародним Фондом „Відродження”, Фондом ім. Стефана Баторія, Міністерством закордонних справ України, Міністерством культури України, Міністерством екології та природних ресурсів Ураїни, Комітетом виборців України, Фондом Східної Європи, UNITER, NATO, Фондом ім. Ч.С.Мота, Європейським Союзом, а також благодійними пожертвами громадян та бізнесу.

Із грудня 2013 року Інститут соціокультурного менеджменту є членом Європейської мережі організацій громад (European Community Organizing Network - www.econnet.eu).

Контактна інформація:

Електрона адреса: adm.iscm@gmail.com

Адреса офісу: офіс №1 (2 поверх), вул. Олега Ольжича (колишня Гайдара), 75-а, м. Кропивницький, 25026

Керівник: Абрамов Л.К.

Веб-ресурси: www.lacenter.org.ua, www.lac.org.ua

Сторінка ІСКМ в мережі Facebook

Група "Центри місцевої активності України"

Розбудова культурного середовища на засадах взаємодії із громадським суспільством. Реалізація проекту «Спільний шлях у майбутнє»

В Україні сьогодні, у більшості випадків, зберігаються застарілі підходи до формування державної політики у сфері культури, коли держава прагне опікати культуру, уникаючи її самостійності. Національна культура виявилася неспроможною до конкуренції зі світовим культурним простором, а рішення державних органів подекуди не відповідають вимогам сучасності та потребам суспільства.

Україна, як країна, що інтегрується у світове, в т.ч. європейське, співтовариство має вивчати позитивний міжнародний досвід щодо розбудови культурного середовища та використовувати прийнятні для України міжнародні стандарти та європейські підходи до реформування у сфері культури.

Найвищою цінністю громадської організації є люди. У НДО люди об’єднуються на основі добровільності, спільності прагнень і інтересів. Вони орієнтовані на корисну спільну діяльність, спонукуючи один одного до взаємодопомоги, взаємної підтримки, пошуку нетрадиційних шляхів вирішення проблем, які часто перебувають поза полем зору держави й комерційних структур.
Велике значення в НДО належить лідеру. Поняття "лідер" застосовується до тих сфер діяльності, де мова йде про взаємодію людей, де б вона не відбувалася. У зв'язку із цим виділяють різні типи лідерства:
Побутовий тип (родина, навчально-виховні групи, групи дозвілля);
Політичний тип лідерства (державні й суспільні діячі);
Соціальний тип (виробничі колективи, профспілкові рухи, творчі об'єднання, громадські організації).
Як бачимо, для громадської організації значимим є соціальний тип лідерства. Однак, незважаючи на приналежність до того або іншого типу лідерства, сутність самого поняття "лідер" не змінюється. Лідер – це завжди авторитетний член групи (організації), за яким вона визнає право приймати відповідальні рішення в значимих для неї ситуаціях. Лідер здатний впливати на поводження інших учасників групи. Він відіграє величезну роль в організації спільної діяльності й регулюванні взаємин у групі. І проте, поняття "лідер", "лідерство" мають історичне значення. Спочатку ці поняття стали використовувати в спорті, потім – у політиці, трохи пізніше заговорили про лідерство в галузі економіки. Сьогодні активно обговорюється проблема не тільки сучасного лідерства, але й майбутнього. Інститут стратегічних змін фірми Андерсон Консалтинг провів спеціальне дослідження, присвячене вивченню вимог, які будуть пред'являтися до лідерів майбутнього. У результаті цього дослідження були виділені наступні характеристики глобального лідерства майбутнього:
Постійно вдосконалювати свої знання й здібностіі, розвивати здатність об'єктивно оцінювати свої дії, уміти використовувати свої сильні сторони так само добре, як заповнювати прогалини в знаннях. Лідер повинен користуватися довірою оточуючих, керуватися особистими фундаментальними й духовними цінностями, органічно сполучуючи емоції, інтелект і ділові якості. Лідер або керівник повинен не стільки накопичувати знання в собі, скільки ділитися ними з оточуючими. Поверхового розвитку й уміння керувати буде недостатньо, особливо глибокі внутрішні зміни будуть потрібні для підростаючих молодих лідерів.
Забезпечувати керівництво організацією. Створюючи внутрішні й зовнішні мережі впливу, керівники повинні вміти створювати такі мережі часто на неформальній основі. Такі форми мережних взаємин припускають різні союзи й партнерські відносини як усередині однієї сфери діяльності, так і між галузями, у підсумку вони можуть привести до формального злиття й об'єднання. Такими союзами й об'єднаннями не можна управляти винятково шляхом ієрархічного керівництва й контролю, оскільки поодинці ніхто не може впоратися з настільки високим рівнем складності керування створеною складеною мережею. Керівні функції повинні бути розділені, часто – усередині команди керівників. Глобальні лідери повинні вміти керувати збірними – матричними, взаємозалежними, тимчасовими – "командами". Вони повинні розуміти й створювати технологічні системи інфраструктури, які дають можливість динамічним, складним інформаційним мережам діяти продуктивно. Лідер повинен в усе більшій мірі визначати й формулювати схований, невловимий потенціал організації (знання, людський капітал) і явні відчутні ресурси (основний капітал і фінанси);
Підвищувати особисту кваліфікацію персоналу, так само, як і професійний рівень організації в цілому, використовуючи й стимулюючи розбіжності в способі мислення, підході до вирішення завдань всієї Землі. Лідер майбутнього повинен уміти використовувати розбіжності думок, творчі дискусії, визнаючи існуючі світові розходження, і в той же час використовувати те загальне в поглядах, способі життя й т.п., що поєднує людей у світі. Крім володіння глобальним баченням проблем, глобальний лідер повинен розуміти потреби й використовувати мотивації всіх вікових груп" (8, стор. 91–92)
Особливе місце в особистісній структурі лідера займають організаторські здатності. Лідер у змозі швидко й критично проаналізувати ситуацію, виділити ті завдання, які необхідно вирішувати в першу чергу, уміє швидко знаходити ефективні шляхи вирішення. Наполеон Бонапарт, пояснюючи свою перевагу над іншими, говорив: "Мій геній полягає в тому, що одним швидким поглядом я охоплював всі труднощі справи, але в той же час і всі ресурси для подолання труднощів". Лідер завжди реалістичний. На основі аналізу реального положення речей він формує свою лінію поводження, виробляє програму, приймає рішення. При цьому мобілізує сили й засоби й домагається того, щоб, принаймні, більшість членів організації підтримало ухвалені рішення. Для цього він робить наступні процедури:
Підбирає й здійснює розміщення виконавців;
Доводить до них рішення;
Уточнює й адаптує рішення відповідно до місця виконання;
Створює внутрішні й зовнішні умови виконання;
Координує діяльність виконавців;
Підбиває підсумки й аналізує результати.
Неважко помітити, що перераховані вище процедури становлять зміст менеджерської роботи. У зв'язку із цим виникає питання про подібність і розходження понять "менеджмент" і "лідерство". Як відомо, менеджмент (керування) передбачає планування, регулювання й контроль для досягнення цілей, збереження організації. Для цього менеджер наділяється певною владою й повноваженнями. Поняття "лідерство" лежить трохи в іншій площині. Воно пов'язане із щирістю, чесністю, постійним удосконаленням уміння працювати разом, а не поруч, а також з розвитком командного духу. Розходження в цих поняттях полягають у тому, що менеджмент більше пов'язаний з керівництвом, що здійснюється зверху донизу. У своєму керівництві менеджер більше виходить зі службових інструкцій. Лідерство ж припускає керівництво зсередини. Лідерство – це те, чим нагороджують людину люди. Отже, на відміну від менеджера (керівника), якого офіційно призначають ззовні, лідер висувається "знизу", він завжди має своїх послідовників. Взаємини лідера й послідовників засновані на внутрішній мотивації. Лідер не тільки веде за собою своїх послідовників, але й має внутрішні спонукання для цього. Специфіка у взаєминах між лідером і послідовниками полягає в тому, що вони не просто йдуть за своїм лідером, але й бажають слідувати за ним. Безумовно, в організації не всі лідери займають керівні посади. Однак менеджери (керівники) зобов'язані бути лідерами. Для того, щоб керівникові стати лідером, йому необхідно багато працювати над собою, учитися у своїх колег, виробляти свій стиль лідерства. Відомо кілька стилів керівництва:
Авторитарний (директивний, диктаторський). Керівник одноосібно приймає всі рішення, жорстко й постійно контролює виконання рішень з погрозою покарання, не цікавиться тим, що представляє із себе співробітник як особистість. При такому стилі керівництва можна отримати непогані показники в одержанні прибутку, підвищенні продуктивності праці, поліпшенні якості продукції. Однак недоліків у цьому стилі значно більше, ніж достоїнств. Це: помилкові рішення, придушення ініціативи, творчості, пасивність співробітників, застій. У результаті співробітники відчувають незадоволеність своїм положенням в організації, створюється несприятливий психологічний клімат, що підвищує психологічно-стресове навантаження. Не випадково, цей стиль керівництва рекомендують використовувати лише в критичних ситуаціях (воєнні дії, аварії, катастрофи).
Ліберально-анархічний (нейтральний). При цьому стилі керівництва всі можуть вільно висловлювати свої погляди, переконання, однак, ці позиції не узгоджуються, їх не враховують. Контроль за виконанням навіть ухвалених рішень зведений до мінімуму, усе залишено на самотік. У результаті – низька якість роботи, незадоволеність і своєю роботою, і своїм керівником, відсутність співробітництва, можливі явні й приховані конфлікти. При такому стилі керівництва громадська організація ніколи не стане життєздатною.
Демократичний (колективний). Співробітники беруть участь в обговоренні проблем, які є в організації, їхні думки й ініціативи максимально враховуються при прийнятті рішень. Контроль за виконанням рішень здійснює не тільки керівництво, але й самі співробітники. Демократичний стиль можливий тільки при високих інтелектуальних, організаторських і комунікативних здібностях керівника. Громадська організація може існувати тільки при даному стилі керівництва, оскільки він забезпечує не тільки високу якість роботи, але й ініціативу, активність, задоволеність людей своєю роботою й членством в організації, а також створює сприятливий психологічний клімат і згуртованість членів організації.
Згуртованість членів організації можлива не в будь-якій групі, а тільки в тій, яку можна назвати командою. Члени команди завжди мають спільнуу мету, разом працюють для її досягнення, співробітничають між собою й підтримують один одного. Вилкос і Моріс виділяють шість факторів і відповідних їм правил, реалізація яких забезпечує ефективність командної діяльності:
Цілі і завдання. Взірцева команда має чіткі цілі, які розуміє і поділяє кожен член команди. Якщо ви спитаєте члена команди, для чого вони працюють – кожен вам зможе дати чітку відповідь;
Правильний стиль лідерства. Ефективний лідер команди є частиною цієї команди, а не стоїть осторонь, встановлюючи правила і поводячись як диктатор;
Взаємодоповнюючі вміння і ролі. Взірцева команда має все необхідне для успішного виконання завдання, тобто до неї входять люди з різними стилями роботи, різними підходами і різними вміннями;
Атмосфера чесності і відкритості. Ключовою ознакою взірцевої команди є така: її члени мають змогу відкрито висловлювати все, що вони думають і відчувають, і при цьому вони не принижують інших і не почуваються приниженими самі;
Методи роботи, які працюють у цій атмосфері. У взірцевій команді застосовуються підходи, які сприяють правильному стилю лідерства, створенню атмосфери чесності і відкритості і дозволяють приймати всі взаємодоповнюючі вміння і ролі.
Критична оцінка того, як працюють окремі члени і команда в цілому. Взірцеві команди і надалі залишатимуться взірцевими, якщо вони оглядають те, що вони зробили і те [3, стор.19].
Якщо підходити до людських ресурсів з функціональної точки зору, то в НДО можна виділити кілька груп людей:
Персонал;
Члени організації;
Волонтери.
Персонал. Персоналом називають тих людей, які прийняті на роботу на основі трудового договору. Іншими словами: персонал – це ті кадри, для яких дана громадська організація є постійним місцем роботи.
Регіональні громадські організації залучені до різноманітних сфер діяльності: соціальне забезпечення, проблеми жінок, молоді, охорони навколишнього середовища, підтримки розвитку демографії, професійної перепідготовки. Індивідуальний досвід персоналу повинен співпадати з місією організації. Наприклад, якщо організація займається пошуком нових технологій навчання учнів, то серед персоналу повинні бути фахівці, добре обізнані у тенденціях сучасного технологічного суспільства, здатні з урахуванням цих тенденцій стежити за професійним ринком збуту, швидко і систематично описувати властивості людини, необхідні суспільству і оперативно проектувати освітні програми. Діяльність громадських організацій, що надають послуги малим підприємствам, нереальна без фахівців з організації бізнесу, управління фінансами, персоналом, побудови адміністративно-управлінської системи підприємства, проведення маркетингових досліджень та ін. Громадській організації, що надає допомогу людям, які відчувають високе соціальне напруження і вступають в конфлікт з навколишнім середовищем, необхідні висококваліфіковані психологи.
Разом з тим, будь-яка організація потребує наступних спеціалістів:
Бухгалтер;
Фандрейзер;
Фахівець по зв’язкам з громадськістю;
Фахівець з управління організацією;
Особливе місце серед персоналу займає керівний склад організації (директор, керівники відділів, малих груп).
Керівництво створює ефективну структуру організації, а у випадку необхідності трансформує її таким чином, щоб вона відповідала завданням і обставинам, що змінюються. Керівники розробляють і персональну політику організації: займаються підбором та розстановкою кадрів, приймають співробітників на роботу, створюють умови для підвищення їх кваліфікації, оцінюють їх діяльність.
Керівники організації – це найкомпетентніші фахівці. Успіх їх діяльності визначається:
Бажанням і зацікавленістю займатися громадською діяльністю;
Умінням працювати з людьми, умінням спілкуватися, взаємодіяти, впливати на людей (комунікативні та інтерактивні якості);
Гнучкістю, нестандартністю мислення, здатністю приймати нестандартні рішення;
Оптимальним поєднанням в характері ризикованості і відповідальності;
Здатністю передбачувати майбутній розвиток подій, передбачувати наслідки прийнятих рішень;
Про якості керівника можна судити по тому, як він може організувати персонал волонтерів і домогтися від кожного найкращих результатів для реалізації місії організації.
Основне завдання кадрової політики НДО полягає у підборі такого персоналу, який на належному рівні буде виконувати свої функціональні обов’язки.
Крім цього важливий не лише професіоналізм персоналу, але і уміння фахівця пристосовуватися до нетипових умов діяльності громадських організацій. Кількість співробітників, для яких недержавна організація є постійним місцем роботи, залежить від змісту проектів, що реалізовуються організацією і масштабів її діяльності. Чимало регіональних громадських організацій взагалі не мають персоналу або приймають на роботу лише бухгалтера або лише менеджера. Наприклад, люди з обмеженими фізичними можливостями як члени відповідної громадської організації, не маючи можливості захищати свої інтереси, передають ці функції менеджеру.
Більшість організацій приймають на роботу співробітників лише з метою реалізації певного проекту. Наприклад, обласна асоціація жінок для реалізації проекту "Місток на волю", спрямованого на адаптацію жінок, звільнених з ВТК, до умов життя на волі прийняла на роботу менеджера, бухгалтера, трьох консультантів для надання підтримки засудженим по телефону "гаряча лінія". Недержавна некомерційна організація "Старт", діяльність якої спрямована на розвиток ринкових відносин в Україні, реалізуючи проект "Інвестиційна перспектива", запросила на роботу директора проекту, бухгалтера, редактора бюлетеню, фахівця з розробки навчального курсу, керівника технічної групи.
У регіональних НДО, як правило, кількість персоналу невелика. Звідси – підвищені вимоги до їх кваліфікації. Місцеві громадські організації потребують фахівців широкого профілю. Співробітник НДО, будучи спеціалістом певної сфери діяльності, одночасно повинен мати уміння у сфері менеджменту, маркетингу, фандрейзінгу, паблік рілейшинз та ін.
Кадрова політика організації повинна знаходити відображення у стратегічному плануванні. При цьому важливо знайти відповіді на наступні питання:
Які співробітники, з яким досвідом і здібностями будуть необхідні організації через рік, два, три?
Хто із теперішніх співробітників є прийнятною кандидатурою для майбутньої вакантної посади?
Хто із теперішніх співробітників виявиться непотрібним? Кого потрібно замінити?
Яких нових співробітників потрібно прийняти на роботу?
У громадських організаціях часто як метод пошуку персоналу використовують особистий контакт. Потрібних фахівців шукають серед знайомих, друзів. Велике значення в цьому пошуку надається рекомендації, що дають кандидатам авторитетні люди. Іноді персонал приймають на роботу на основі конкурсного відбору. Крім спеціальних знань, умінь і навичок при прийманні на роботу необхідно враховувати також: уміння працювати в групі, здатність до самовдосконалення й саморозвитку, розуміння й прийняття цілей організації.
Досвід діяльності громадських організацій свідчить про доцільність зваженого підходу до пошуку персоналу. Як підкреслює М.Земба, “часом краще оголосити конкурс на заміщення вакантної посади в керівництві організації чи прийняти на роботу менеджера зі сторони, аніж працювати під керівництвом особи, яка хоча і є членом організації, але не володіє необхідним досвідом для роботи на посаді менеджера” (6, стор. 14)
Члени організації. У відповідності до Закону України “Про об’єднання громадян” членами громадських організацій, крім молодіжних та дитячих, можуть бути особи, які досягли 14 років. Існуюче в Україні законодавство не передбачає окремих норм, щодо членства. Тому всі питання набуття членства і порядку його припинення визначаються статутом організації. Існують організації, для вступу до складу яких не потрібне ніяке рішення керівних органів, крім заяви про бажання вступити в організацію. В деяких НДО вступ в організацію являє собою більш складну процедуру і не може здійснюватися без згоди на це керівного органу. Деякі організації можуть не мати фіксованого членства. Припинення членства може здійснюватися з ініціативи інших членів організації, відповідно до рішення керівного органу.
Члени, вступаючи в організацію, беруть на себе певні зобов’язання. Перш за все вони зобов’язані дотримуватись статутних вимог. Наприклад, платити членські внески, брати участь в діяльності організації. Вони мають також певні права. Вони можуть обирати и бути обраними до керівних органів організації, брати участь в її діяльності, контролювати діяльність її керівних органів, здійснювати інші права, передбачені статутом. Кожна організація піклується про збільшення кількості членів організації, оскільки це збільшує її силу, а також розширює рамки її діяльності.
У діяльності громадських організацій у випадках, передбачених їх статутами, можуть брати участь колективні члени.
Волонтери (добровольці) – це особи, які працюють в організації й не одержують за це матеріальної винагороди. Волонтерами можуть бути особи, які неодноразово залучаються до проведення заходів, що організовує НДО. Волонтери беруть участь в діяльності організації, виходячи з того, що їх праця приносить користь іншим людям і одночасно приносить задоволення їм самим.
Іноді вони регулярно працюють в організації, присвячуючи цій роботі певну кількість годин у тиждень. Наприклад, випускник психологічного факультету кілька разів на тиждень проводить консультації для підлітків школи-інтернату. Іноді волонтери заохочуються до одноразових заходів організації. Наприклад, упорядкування території занедбаного парку.
З метою залучення волонтерів до роботи необхідно враховувати їх індивідуальні інтереси і схильності, обирати прийнятні для них цілі. У роботі, яку будуть виконувати волонтери, повинен бути елемент творчості, можливість для вияву і використання індивідуальних здібностей.
У процесі волонтерської праці люди задовольняють свою природну потребу у спілкуванні і мають можливість усвідомлено будувати свої взаємовідносини з іншими людьми.
Безкорислива діяльність, усвідомлення її значущості і користі є важливим стимулом для самореалізації особистості. Разом з тим, волонтерська праця потребує постійної позитивної оцінки з боку соціального оточення.
Команда волонтерів потребує чіткого і мудрого керівництва, тому керівнику волонтерів необхідно володіти відповідними якостями і професійними уміннями. У їх числі:
Оптимізм і впевненість, здатність волонтерської команди домагатися корисних результатів;
Налагоджені зв’язки з громадськістю і здатність до переконливих публічних виступів;
Організація своєї діяльності по керівництву волонтерською працею;
Встановлення правильних взаємовідносин з волонтерами;
Гнучкість керівництва.
У процесі своєї діяльності керівник волонтерів виконує різноманітні функції:
Планує, здійснює, оцінює програму волонтерської діяльності;
Вивчає, створює, розробляє значимі місця для роботи волонтерів в організації;
Набирає і необхідним чином розміщує волонтерів у межах організації;
Забезпечує навчання волонтерів;
Сприяє поширенню волонтерського руху
При плануванні діяльності волонтерів необхідно враховувати наступні моменти:
• Час. Кількість годин у тиждень, що необхідна для виконання конкретного завдання, а також на підготовку до нього;
• Частоту. Важливо встановити буде це завдання одноразовим чи воно буде виконуватися регулярно протягом року.
• Досвід і кваліфікацію.
Деякі завдання можуть виконуватися будь-яким волонтером, але є і такі завдання, які вимагають спеціального досвіду;
При пошуку волонтерів необхідно передусім визначити ті групи людей, у яких найбільш ймовірно знаходяться особи, зацікавлені в результатах запропонованої організацією роботи. Ці групи повинні бути сурово окресленими. Наприклад, “викладачі юридичного факультету”, “батьки членів молодіжних організацій”, ”жителі мікрорайону, в якому планується створити новий парк” и т.д. Іншими словами: шукати необхідно тих людей, які також прагнуть до вирішення завдань, поставлених організацією.
Методи налагодження контактів з потенційними волонтерами різноманітні. Наприклад, на зборах по плануванню з великої кількості запрошених можна знайти осіб, яких зацікавить та чи інша програма. Важливим способом залучення осіб до волонтерської діяльності є публікація відповідного оголошення в місцевих засобах інформації. От які рекомендації дає М.Земба щодо методики пошуку потрібних волонтерів: “Під час налагодження контактів з потенційними волонтерами ми можемо використовувати різноманітні методи. Наприклад, оголошення (в місцевій пресі, радіо, окрім цього це можуть бути оголошення на дошках оголошень…), листи, телефонні розмови. Можна скористатися послугами Центру волонтаріату, які вже діють в багатьох містах. Незалежно від шляху нашого доступу до потенційних волонтерів, він повинен закінчуватися індивідуальною розмовою з кожним із них. Під час розмови з потенційним волонтером потрібно в загальних рисах представити проблему та завдання, які потрібно було б виконувати цій особі, а також пояснити, чому ми звернулися саме до неї. Можна акцентувати на персональних перевагах, які матиме ця особа, якщо погодиться брати участь у вашій роботі в якості волонтера. Хоча персональні переваги потрібно розуміти значно глибше, аніж користь матеріального характеру. Для осіб, які мають намір працювати в якості волонтерів, набагато більше значення має той факт, що вони можуть зробити якусь корисну справу. Дуже важливо не оминути чийогось бажання допомогти. Навіть, якщо ви шукаєте особу з конкретним досвідом для виконання якогось завдання, і до вас зголошується хтось, хто в даний момент не може вам нічим допомогти, запропонуйте йому інше завдання, запишіть його адресу, сконтактуйтесь у майбутньому.” [6, стор. 16]
Незалежно від способів пошуку будь-який успіх на цьому терені повинен завершуватися індивідуальною бесідою з потенційним волонтером, у ході якої необхідно пояснити значення і мету завдання, яке він буде виконувати. Важливо при цьому висловити впевненість, що дане завдання є здійсненним, а також зацікавити волонтера громадською значущістю завдання, безпосередньою практичною користю як для організації і її клієнтів, так і особисто для нього.
Досвід свідчить про те, що одну і ту ж роботу повинні виконувати волонтери з різним рівнем підготовленості. При цьому одна людина може навчатися. Інша – безпосередньо виконувати роботу, а третя – виступати в ролі наставника.
Важливе значення в роботі з волонтерами має оцінка їх діяльності. При аналізі виконаного завдання необхідно відмітити сильні сторони волонтера і запропонувати можливість використання їх в майбутній безоплатній діяльності.
Для ефективного використання людського ресурсу в організації необхідний попередній аналіз, у ході якого доцільно дати відповіді на наступні питання: чи є в організації люди з лідерськими якостями, чи здатні вони здійснювати керівництво у досягненні стратегічних завдань? Чи відповідає підготовка й кваліфікація працівників досягненню поставлених цілей? Чи відповідає система мотивації людського ресурсу завданням, які вирішує організація? Хто має потребу в навчанні для підвищення своєї кваліфікації? Як люди ставляться до цінностей, якими керується організація?
Особливо уважно необхідно ставитися до ситуації, коли з організації йде лідер або провідний спеціаліст. Як відзначає Ю.Шаров, у цьому випадку "організація втрачає двічі: по-перше, тому, що втрачено кваліфікованого активного діяча й треба шукати й адаптувати нового працівника, і, по друге, тому, що він може прийти до конкурента з усіма "ноу-хау" й іншою "корисною" інформацією щодо Вашої діяльності" (15, стор.30).

* - Азарова Т.В. Абрамов Л.К. Ресурсне забезпечення громадських ініціатив - Кіровоград:ІСКМ, 2008 - 100 с., розділ 2.

Історія людського суспільства часто запам'ятовується нащадками своїми переломними моментами. Однак, парадокс даного явища полягає в тому, що сучасники часто не в змозі помітити й оцінити важливість змін, що відбуваються. Саме в такій ситуації, з погляду автора опинилися в цей момент одні з найбільш відомих і авторитетних громадських організацій України - Ресурсні центри (РІД). Як відомо, протягом останніх восьми років РЦ у регіонах були одними з найбільш відомих і активно працюючих організацій. Однак для стороннього спостерігача, об'єктивно оцінити результати їхньої діяльності досить складно, оскільки соціальні зміни, каталізатором яких стали дані організації, часто здійснюються через діяльність їхніх клієнтів - регіональних громадських організацій. Можливо саме тому, досить розповсюдженою є думка, що ресурсні центри є сервісними організаціями.

Як не дивно це звучить, дане твердження одночасно є й правильним і не правильним. В першу чергу тому, що надання технічних послуг регіональним НДО є однією з помітних форм діяльності таких організацій. Однак, далеко не єдиною і, на думку автора, не найважливішою. До такого висновку можна прийти, ознайомившись із діяльністю, наприклад Центра підтримки творчих ініціатив (ЦПТІ) - ресурсного центра для НДО Кіровоградського регіону. Тим більше, що авторові легше це зробити з досить високим ступенем об'єктивності, оскільки він може оцінити роботу Центру як зсередини (робота в цій організації з 1998-2002), так і ззовні (з 2003 року робота в іншій громадській організації - Інститут соціокультурного менеджменту). Якщо говорити коротко, то всю діяльність ЦПТІ можна розділити на два напрямки, які у свою чергу включатимуть безліч складових елементів, а саме:

1. Розвиток суспільного сектора регіону.

2. Створення в суспільстві сприятливих умов для діяльності громадських організацій. Більш докладний опис роботи ЦПТІ та і

будь-якого іншого РЦ зайняло б не одну сотню сторінок, що ніяк не відповідає формату статті. Однак є дуже вірний вічний принцип, що дозволяє правильно оцінити роботу будь-якої організації «по справах судить їх». Які ж головні досягнення даної організації за період її роботи як ресурсний центр (1999-2004):

1. У регіоні підготовлені професійні кадри для громадських організацій, які активно працюють і досягли значних успіхів у вирішенні соціальних проблем, залученні ресурсів і т.д. (Знам'янский Центр виховання молоді «Чайка», Олександрійський районний благодійний центр і ін.)

2. У партнерстві з державними установами культури створена інформаційно-методична мережа по активізації місцевих громад.

3. Створено методичну базу з підготовки місцевих суспільних активістів (програми, підручники, довідники й ін.).

4. Професійно й активно діють партнери ЦПТІ, яким делегована частина функцій організації (Інститут соціокультурного менеджменту, що взяв на себе функцію посилення інформаційного впливу суспільного сектора в регіоні, роботу з журналістами й т.д.).

5. Завдяки співробітництву з міністерством культури й мистецтв створені сприятливі умови для реалізації програми довгострокового партнерства НДО України й державних установ культури.

6. Модель партнерства з державними установами культури розповсюджена в інших регіонах (Миколаїв, Дніпропетровськ і т.д.).

7. Створено інформаційні механізми, які активно використовуються громадськими організаціями, експертами, журналістами і т.д. («Віртуальний ресурсний центр» -www.ngo.org.ua «Соціальна лабораторія» - www.socclab.org.ua, «3-й сектор і 4-я влада» - www.presscat.org.ua).

Цей перелік можна було б продовжувати дуже довго, а стосовно до всіх ресурсних центрів він став би, можливо, нескінченним, однак найважливішим з того, що відбулося з ЦПТІ та іншими ресурсними центрами - це те, що із сервісної організації Центр перетворився в соціальну лабораторію, що розробляє, апробує на регіональному рівні й передає партнерам для подальшого поширення ефективні соціальні технології. Все це було б неможливим без високої кваліфікації персоналу даної організації. Тут не можна не згадати величезну роль, що зіграв у цьому процесі Фонд Євразія, що протягом тривалого часу не тільки фінансував діяльність ЦПТІ й інших ресурсних центрів, й постійно навчав працівників ресурсних центрів із залученням найкращих фахівців.

Із усього сказаного можна зробити висновок, що ЦПТІ й інші ресурсні центри стали каталізатором    суспільної    активності    на регіональному рівні. На даний час вони мають величезний досвід роботи, підготовлений персонал, авторитет у місцевому середовищі. Завдяки цьому ресурсні центри цілком упевнено можуть перетнути свою історичну мить «між минулим і майбутнім», залишаючись при цьому, хоч і в новій якості, але як і раніше необхідними для суспільства.

*  -  НДО-Інформ №2 (26), 2004